Toda loja de uma rede farmacêutica envia requisições de reposição para o centro de distribuição, mas ninguém media quanto desse pedido ficava parado sem ser atendido, nem o custo que esse backlog representava. Construímos um modelo de FP&A que cruza requisição, atendimento e custo unitário por SKU, revelando R$3,37 milhões em valor de custo parado em requisições não atendidas.
Toda loja da rede, ao perceber que um produto estava acabando, enviava uma requisição de reposição para o centro de distribuição. O time de operações acompanhava se essas requisições eram atendidas ou não, mas em nenhum momento essa informação era cruzada com o custo unitário de cada item, o que significava que ninguém sabia, em reais, o tamanho do problema quando uma requisição ficava parada.
Isso fazia com que o backlog de requisições fosse tratado como um problema puramente operacional (quantidade de linhas em aberto), sem nenhuma priorização financeira. Uma requisição de um item de baixo valor recebia a mesma atenção de uma requisição de um item de alto custo, porque não havia visibilidade de quanto cada uma pesava no resultado.
Construímos um modelo que une a base de requisições (quantidade solicitada por loja e SKU) com a quantidade efetivamente atendida e o custo unitário de cada item, calculando o valor financeiro do backlog linha a linha, não só a contagem de pedidos parados. Isso transformou uma métrica operacional (número de requisições em aberto) em uma métrica financeira (valor de custo represado).
Com esse modelo, a área de operações passou a priorizar o atendimento das requisições pelo valor financeiro em jogo, e não apenas pela ordem de chegada, direcionando o esforço da equipe para os itens que realmente pesavam no resultado.
Visão do modelo cruzando requisição, atendimento e custo unitário, e do ranking de valor de backlog por loja e item.
Com o modelo implantado, a rede passou a enxergar o backlog de requisições em reais, não apenas em número de linhas. Isso permitiu priorizar o atendimento pelos R$3,37 milhões de maior impacto financeiro entre as 48,4 mil linhas de requisição analisadas, direcionando o esforço da operação para onde o custo parado realmente pesava no resultado.
A gente sempre olhou o backlog como número de pedido em aberto, sem saber o peso financeiro daquilo. Com o modelo da Digital DRS, hoje sabemos exatamente quanto custa cada requisição parada, e conseguimos priorizar o atendimento pelo que realmente importa no resultado.
Cruzamos sua requisição, seu atendimento e seu custo unitário para transformar volume de pedido parado em prioridade financeira clara.
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